Strategia uśmierciła Orbis Travel

Drastyczne zmniejszenie liczby portów i kierunków, bezmyślne powielanie zagranicznej strategii i wprowadzenie obcych touroperatorów do sieci własnej – to główne błędy, które doprowadziły polskie biuro do upadku. Dyrektor orbisowskiej wyjazdówki Jarosław Mojzych wytknął je zarządowi ponad rok temu. Został natychmiast zwolniony.
Katarzyna Tarasiuk
Wiadomość o upadku Orbisu gruchnęła 29 września rano. Agenci przecierali oczy ze zdumienia, klienci nie kryli niepokoju. – Jeszcze wczoraj po południu kazano nam rezerwować wyjazdy jak gdyby nigdy nic. To był szok – mówi Michał Boczarowski z biura agencyjnego Expert Travel. – Liczyliśmy na to, że po przejęciu przez Enterprise Investors Orbis sobie poradzi, wierzyliśmy, że wyprowadzą firmę z długów – dodaje. – Wiara na ślepo bywa złudna – kwituje Jarosław Mojzych, prezes Lemura, były dyrektor Centrum Turystyki Wyjazdowej Orbisu. – Mam wrażenie, że ich strategia to była jakaś pomyłka, oni nie mogli wiedzieć, co robią. Jakby nie zdawali sobie sprawy z otoczenia – dodaje. I zaczyna wyliczać błędy. Tłumaczy, że cała strategia Orbisu była żywcem ściągnięta od litewskiej firmy Novaturas. To spółka należąca do Enterprise Investors, funduszu, który w 2008 r. kupił Orbis Travel, podobno zresztą za symboliczną złotówkę. Novaturas stał się doradcą Orbisu, którego zdania nie można było podważać. Nawet oferty i katalogi tworzone były na Litwie, w Polsce jedynie je tłumaczono. Część lotów przejął litewski przewoźnik. Novaturas ma 50 proc. udziału w krajowym rynku, jest to więc tamtejszy niekwestionowany lider, na którym można by się wzorować. Na czym polegał błąd? – Polska i Litwa to dwa diametralnie różne kraje, nie można bezmyślnie kopiować rozwiązań, które sprawdzają się na zupełnie innym rynku – wyjaśnia Mojzych. Niedopasowanie strategii do otoczenia, w którym operował Orbis, oznaczało dla spółki zaprzepaszczenie ostatniej szansy na ocalenie. W momencie kiedy Enterprise Investors kupowało polskie biuro, było ono w dramatycznym stanie. Kryzys finansowy roku 2009 r. dał się firmie we znaki. Dodatkowo ponad 10 proc. miejsc w samolotach sprzedanych zostało przy kursie o 40-45 proc. niższym od obowiązującego w terminach zapłaty. Samo osłabienie złotówki kosztowało Orbis ponad 8 mln zł. Zdaniem Grzegorza Prądzyńskiego, który odszedł z Orbisu pod koniec 2006 r., problem leżał jednak o wiele głębiej, a upadek firmy zaczął się już na początku 2007 r. – Wprowadzono wtedy nieprzemyślaną centralizację wszystkich jednostek firmy. Przekształcono oddziały w punkty sprzedaży zarządzane z centrali w Warszawie – mówi Prądzyński. – Efektem tego było między innymi pozbycie się różnych dodatkowych działalności takich jak sprzedaż ubezpieczeń, obsługa szkół czy tez małych lokalnych firm. Przynosiły one dosyć duże przychody spółce – tłumaczy. Dodaje też, że jego zdaniem starano się przeprowadzić zbyt szybką centralizację księgowości. Za winnego upadku firmy Prądzyński nie uważa funduszu Enterprise Investors ani złego doradztwa firmy Novaturas. – Pomimo strat (w 2007 r. ok. 8 mln), spadku przychodów, problemów z płynnością właściciel, czyli Orbis SA, z żelazną konsekwencją realizował swój plan przez trzy kolejne lata. Wybrana przez niego rada nadzorcza ściśle kontrolowała realizację strategii przez zarząd – mówi. – I to na nich spoczywa moralna i etyczna odpowiedzialność za upadłość 90- letniej spółki – kwituje.
Samobójczy gol
Ewidentnym błędem popełnionym przez Orbis było drastyczne i niespójne skurczenie oferty. Zarząd zmniejszył liczbę portów lotniczych z dziesięciu do dwóch. W ten sposób uczynił Warszawę i Katowice jedynymi miastami, w których mogły zaczynać się wycieczki. Jednocześnie nie zlikwidowano oddziałów firmy w miastach, z których przestano wysyłać turystów. Stworzyło to sytuację co najmniej absurdalną. Na przykład w Poznaniu nadal działał punkt Orbisu oferujący wyjazdy rozpoczynające się w Warszawie lub Katowicach. Konkurencja natomiast nadal oferowała wakacje z wylotem z Poznania. Konsekwencje były oczywiste. Trudno się oprzeć wrażeniu, że działania biura były zaplanowanym ze szczegółami samobójstwem. Pod nadzorem Novaturas Orbis zadecydował także o zmniejszeniu liczby oferowanych kierunków z 16 w 2009 r. do ośmiu w 2010. Jednocześnie zarząd założył, że uda mu się uzyskać ponad trzykrotny wzrost sprzedaży i zwiększy ją do 47 tys. miejsc w 2010 r. Rok wcześniej, jeszcze przed zmianami, z dwóch pozostawionych portów lotniczych wysłano do tych samych ośmiu krajów 17 tys. osób. Zawężanie oferty zaczęto wdrażać już w 2007 r., wtedy jednak skala zjawiska była dużo mniejsza. W tym okresie znacząco podniesiono natomiast koszty działalności firmy, co okazało się początkiem końca. – Konsekwencją strategii Orbisu było ograniczenie ilości sprzedawanych produktów i usług, co spotęgowało spadek przychodów – mówi Prądzyński. – Jednocześnie w 2007 r. podjęto decyzje kosztowe, np. wynajem nowej bardzo drogiej siedziby czy też zmiany wystroju salonów sprzedaży w Warszawie, które zaangażowały znaczące kwoty i to na wiele lat – dodaje. Tłumaczy też, że w czasie kryzysu, zamiast oszczędzać, firma postanowiła inwestować w reklamę, co konkurencja przyjęła z, delikatnie mówiąc, dużym rozbawieniem. Do rangi branżowej anegdoty urósł jeden z projektów firmy z 2007 r., który miał poprawić wizerunek marki w dobie kryzysu. Orbis wydał wtedy ok. 400 tys. zł na palmy, które umieszczono w każdym punkcie sprzedaży.
Kochaj swojego wroga
Na rezygnacji z kluczowych lotnisk i destynacji oraz rozdmuchaniu kosztów się nie skończyło. Aby dodatkowo wzmocnić konkurencję, Orbis postanowił sprzedawać obcą ofertę we własnych oddziałach. Celem miało być zwiększenie marży w poszczególnych punktach sprzedaży. – No i znowu mamy absurd, bo trudno sobie wyobrazić klienta, który przychodzi do punktu z wielkim napisem Orbis, żeby kupować Triadę – ironizuje Mojzych. Tymczasem większość liczących touroperatorów w coraz większym stopniu opierało swoją sprzedaż na sieci własnej, liczącej nierzadko 40-70 biur. Decyzją szefów Novaturas firmie Orbis Travel miało wystarczyć ok. 5-7 biur. Wzrost marży rzeczywiście okazał się niewielki, a kosztem było wzmocnienie konkurencji i zmniejszenie wartości niematerialnych Orbisu, takich jak silna marka.
Im dziwniej, tym lepiej
Orbis od 2008 r. coraz chętniej naśladował lidera litewskiego. Zarząd zdawał się nie zauważać sprawdzonych na polskim rynku praktyk, które z powodzeniem stosowała konkurencja. Wybierał natomiast kontrowersyjne w rodzimej branży rozwiązania. Pierwszym z nich było oparcie programu niemal wyłącznie na całych samolotach. Tymczasem firmy, które przechodzą kryzys lub nie czują się pewne na rynku, zazwyczaj decydują się na uzupełnienie oferty o czarter małych bloków miejsc. Zachowanie Orbisu to świadectwo brawury decydentów niepopartej badaniami rynku. Wprowadzono również dziwne i mało popularne długości wycieczek – 9 i 11 dni. Miało to urozmaicić klasyczną ofertę i odróżnić firmę od konkurencji. Jarosław Mojzych już pod koniec 2009 r. sygnalizował zagrożenia, jakie niosła ze sobą taka decyzja. Realizacja takich imprez jest możliwa tylko wtedy, gdy na jednej trasie organizator dysponuje miejscami w dwóch samolotach latających w dwa różne dni tygodnia. Według koncepcji szefów Novaturas miały to być dwa pełne samoloty. W przypadku nierównomiernej i niepełnej sprzedaży zmniejszenie liczby miejsc staje się jednak niemożliwe. Jego obawy były oparte na wcześniejszych doświadczeniach Orbisu. Biuro próbowało wprowadzić nietypowe długości wyjazdów do oferty na mniejszą skalę, ale zainteresowanie było bardzo małe. Doradcy firmy postanowili więc wprowadzić ten sam pomysł, ale z prawdziwym rozmachem.
W całej tej historii najważniejsze jest być może to, że wszystkie kontrowersyjne, a czasem przeczące zdrowemu rozsądkowi działania firmy dokonywane były w tajemnicy. Ci, którzy wiedzieli, siedzieli cicho, ci, którzy nie wiedzieli, nie zadawali krępujących pytań. Teraz zaś czują się oszukani. – Ja rozumiem, że nie wszystkich trzeba informować, że to zarząd podejmuje decyzje, a my, agenci, nie powinniśmy wiedzieć – mówi Michał Boczarowski. – Ale to jednak świństwo – dodaje po chwili.
Sam zarząd firmy nie chciał komentować rozżalenia swoich agentów. W dniu upadku firmy prezes Orbis Travel Andrzej Studnicki był nieuchwytny.